Princípios universais da negociação – como se negocia

11 09 2013

“Seja gentil, mas com um grande porrete nas mãos.”

Theodore Roosevelt, presidente dos EUA (1858 – 1919).

A negociação é diferente da diplomacia. Enquanto a segunda trata de manter abertos canais de comunicação antes, durante e após as crises, a primeira trata de aproveitar a abertura desses canais. Segundo Andrade, Alyrio e Macedo 2007, (p. 73), citando Roger Fisher, negociador da ONU – Organização das Nações Unidades, existem sete ingredientes para uma receita universal de negociação, receita essa que poderia ser aplicada em qualquer situação – desde a fusão entre duas empresas quanto a negociação para o tratado de paz entre duas nações em guerra. São eles:

  1. Comunicação eficaz;
  2. Bom relacionamento;
  3. Descobrir os interesses da outra parte;
  4. Elaborar os diversos acordos possíveis;
  5. Convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça;
  6. Definir quais são as opções para o acordo, e;
  7. Chegar a um acordo final.

Para esse mesmo autor existe um perfil ideal para o negociador – que passa necessariamente pela necessidade de ser firme, amistoso e criativo. Se o negociador não reunir essas características individualmente, que então seja montada uma equipe onde esses traços de caráter estejam presentes, com os negociadores se alternando conforme a necessidade e o talento de cada um.

Essas características apontadas acima fazem todo o sentido. Num primeiro momento, a necessidade de se estabelecer uma comunicação clara e inteligível com a outra parte em negociação é destacadamente importante. Todo o restante do processo de negociação decorre dessa característica. Inclusive, o estabelecimento de uma empatia entre os negociadores, que poderá afetar positivamente o desenrolar do processo para a obtenção do acordo buscado.

Em seguida, o relacionamento. O processo de negociação tende a ser mais facilmente trabalhado se houver um bom relacionamento entre os negociadores. Não significa necessariamente que deva haver laços de amizade ou de afetividade entre as partes. Contudo, o estabelecimento de relações cordiais e transparentes (tanto quanto possível, uma vez que cada parte está defendendo interesses diversos e conflitantes) fará com que os lados em negociação tenham confiança que o outro busca resolver o problema colocado. Deve haver a confiança que ao final do processo será atingido algum tipo de acordo.

Quanto ao interesse, é importante que as partes saibam (tanto quanto for possível) quais os interesses que a pare contrária busca preservar no processo de negociação. Tal conhecimento evitará que propostas indevidas sejam formuladas, gastando tempo desnecessário na busca de soluções que sejam difíceis ou impossíveis de serem implementadas.

A criatividade é traço importante no processo de negociação. Embora se saiba o quanto é importante a preparação e o planejamento das ações de negociação, a definição dos pontos de recuo e as concessões que eventualmente podem ser dadas, a criatividade entrará em cena para complementar ou aproveitar uma situação não prevista. O conhecimento das características do negociador contrário  ajudam a definir os limites para a apresentação de propostas não previstas, mas que possam ser aceitas para a obtenção do acordo desejado.

Quanto à persuasão, essa torna-se importante na medida que o fechamento da negociação torna-se próximo e a parte contrária deve ser convencida que está para firmar um acordo justo. Nunca se terá, no momento do fechamento do acordo, a certeza que esse será integralmente cumprido tal como foi prometido. Entretanto, nesse momento, será preciso confiar que a outra parte cumprirá o acordo e, para tanto, o poder de persuasão do negociador tem papel importante.

A eventualidade de não se obter um acordo é real. Nunca se tem a certeza que ao final das negociações haverá um acordo entre as partes. E quais serão as opções nesse caso? O conhecimento que uma situação pior poderá ocorrer no caso da não obtenção de um acordo poderá levar os negociadores a outras tentativas, com linhas negociação e propostas em nível diferente daquelas até então apresentadas. É importante que se tenha em mente quais os reflexos para as partes da não obtenção de um acordo.

Por fim, a obtenção de um acordo. É bastante importante observar que a obtenção do acordo não termina necessariamente o processo de negociação. Após a chegada a um acordo, deve-se estar atento ao efetivo cumprimento dos termos acordados, de forma que não seja preciso reabrir as negociações – agora sob um clima de desconfiança pelo fato de o acordo inicial não ter sido cumprido.

A descrição do perfil do negociador ideal não varia entre os autores que tratam do tema. Implica, basicamente, num equilíbrio entre firmeza e afabilidade. Jolibert (1988) enumera as seguintes características que compõem o negociador ideal:

• possuir poder para negociar

• apresentar competência substantiva no assunto

• saber o quê e como falar

• saber escutar mais do que falar

• ter abertura de espírito

• ser um bom comunicador

• apresentar boa capacidade de análise e de julgamento

• saber o momento de decidir

• ter capacidade de adaptação

• ser paciente, tolerante e esperar o desenvolvimento de uma história

• ter capacidade de motivação

• coragem de definir os objetivos e assumir os riscos

• ser uma pessoa estável e auto-confiante

• ser confiável

• ter credibilidade

Já Mello, 2005 (p. 26), informa que os negociadores podem ser divididos em dois grupos distintos, os competitivos – aqueles que vêm a negociação como um jogo a ser vencido e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte e às vezes até desconsideram seus próprios interesses.

Esse autor amplia sua descrição desses dois grupos diversos ao escrever que os negociadores tendem a entender o processo de negociação exclusivamente sob sua ótica (característica) de atuação: os competidores atuam competindo, mesmo que a outra parte exiba características cooperativas e vice versa, muitas vezes perdendo boas oportunidades de acordo por não perceberem possibilidades na mudança de tática.

A contrapartida pode ser trágica. Os negociadores que detêm o estilo cooperativo já entram em desvantagem quando negociam com uma outra parte mais agressiva. Nesse caso, caso o acordo seja obtido, a chance que seja desfavorável para seus interesses é bastante significativa.

Em certo ponto Andrade, Alyrio e Macedo, 2007, (p.80), trazem um questionamento relevante: negociar é ciência ou arte? A resposta a essa proposta, segundo os autores, passa pelo entendimento que negociação é “um processo científico quando estabelecemos o problema conjunto que deve ser resolvido: criar, reivindicar e sustentar um valor ao longo do tempo. Contudo, a maneira como esse problema conjunto é resolvido mistura ciência e arte. O processo é criativo e oportunista e a comunicação interpessoal tem componentes de arte e ciência.”

BIBLIOGRAFIA:

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação. São Paulo. Ed. Atlas, 2007.

JOLIBERT, A . MAUD T. 1988. La négocition commerciale: connaissance du problème. Les éditions ESF- Librairies Tecniques, 1988.

MELLO, José Carlos Martins. Negociação baseada em estratégia. São Paulo. Ed. Atlas, 2005.





Negociação competitiva – o uso do poder

19 08 2013

É razoável supor a partir da observação do senso comum, que o processo de negociação é algo quase sempre penoso, com progressos e derrotas parciais, que, ao final, premiará a parte que for mais dura na defesa de seus argumentos. Nem sempre é assim, mas esse o processo acima descrito pode servir para relatar o que os autores denominam negociação do tipo competitivo.

Nesse tipo de processo de negociação, embora não possa ser visto como regra, existe a possibilidade do atrito, do conflito e da disputa aberta entre as partes antagônicas. A agressividade (não no sentido da agressão, mas na exposição veemente e aberta de posições contrárias, sem esquivas ou dissimulações) é a postura dos negociadores. A utilização das informações disponíveis sobre a parte contrária é efetivamente realizada, cuidando-se que as informações que a outra parte possa ter sobre sua posição sejam defendidas. A omissão, o blefe e a mentira (e as consequências de seu uso) são artifícios aceitos ao longo do processo e os negociadores estão preparados para fazer uso dessas ferramentas – e contar que a outra parte também os utilize.

Com isso a negociação do tipo competitivo é penosa e, muitas vezes, esse antagonismo pode iludir os negociadores, fazendo-os perder o foco da própria negociação. Negociar de forma competitiva também pode ser visto como uma maneira de se utilizar o poder como ferramenta específica do processo de negociação.

Mello, 2007, (p.40) afirma que “negociação competitiva é um jogo de forças: vence quem tem mais poder.” Nesse caso, para que o poder de uma parte se imponha, é necessário que haja o movimento inverso na outra parte. A partir daí a negociação chegará a seu final. Contudo, para que o poder seja exercido é necessário que a parte contrária envolvida no processo de negociação o perceba como instrumento passível de utilização. De nada adianta uma parte imaginar ter determinada característica que o ajudará a tingir seus objetivos por meio de coerção se o outro negociador ignorar esse fato ou não se sentir influenciado por ele.

O poder tem características importantes, listadas por Mello, 2007, (p.40):

O poder é neutro – a visão parcial do que venha a ser poder em negociação decorre, muitas vezes, da visão que se tem da utilização desse poder. Logo, o poder disponível pode ser utilizado tanto para beneficiar quanto para prejudicar, ou seja, o poder não é bom ou mal, mas, sim, sua utilização pode ser para o bem ou para o mal – positiva ou negativa. Portanto, o poder é neutro, sua utilização, não é. Ainda sobre esse aspecto observa-se que a utilidade do uso do poder está no que a parte contrária no processo de negociação pensa sobre como se utilizará as vantagens disponíveis. Isso nos leva a entender que o poder é instável, depende da percepção do outro e não tem fonte conhecida (não pode ser armazenado) para onde se voltar quando exaurida sua utilidade.

Contudo é possível definir algumas origens para o poder: pode ser delegado. Alguém que o detenha pode transferir o poder detido no todo ou em parte para outra pessoa. Quando um indivíduo fala em nome de outro, está exercendo o poder que o outro possui – e não o poder que ele próprio possui, geralmente menor.

O poder pode ser concedido. Ao contrário da delegação (provisória) a concessão do poder é feita por mais tempo ou permanentemente. Isso se consegue de diversas formas, desde pela assinatura de documentos (escritura de um imóvel, p. ex.) até pelo mandato a uma autoridade pública (presidentes de países têm poder geralmente por cinco anos, após esse período seu mandato é avaliado pelas urnas podendo ser ou não renovado por mais um período similar).

Ainda Mello, 2007, (p.43), distingue tipos de poder e os enumera:

Figura: Tipos de poder

Tipos de poder

 Fonte: MELLO, 2007, p.43

O poder do tipo pessoal decorre da postura que uma pessoa tem e do comprometimento que ela exibe para que seus objetivos sejam atingidos. É nesse momento que nos lembramos da tenacidade que determinados personagens demonstraram em busca de suas metas pessoais – e dos riscos que correram (a maioria deles, bem sucedidos). Esses riscos são baseados no poder projetado por essas pessoas, poder esse advindo de sua crença pessoal que as metas propostas seriam atingidas. Observa-se aqui que todos os tipos de poder pessoal enumerados são características efetivamente pessoais, intrínsecos de quem as possui, podendo ou não ser desenvolvidas mediante treinamento.

Já as fontes externas de poder são aquelas que podem beneficiar uma ou outra parte envolvida no processo de negociação, dependendo da forma como esse poder é usado.

O poder do risco talvez seja um dos mais conhecidos. O quanto se está disposto a arriscar para se obter o que se deseja? Normalmente as pessoas querem arriscar o mínimo para obter-se o máximo, mas nem sempre isso é possível. Entretanto, somente o fato de uma parte correr o risco pode intimidar a outra parte na negociação e fazer com que a primeira consiga sucesso. Logo, é importante se avaliar as consequências de, em primeiro lugar, a outra parte resolver aceitar correr o risco proposto e, em segundo momento, avaliar o resultado – tanto se for positivo quanto se for negativo. Normalmente as pessoas aceitam correr riscos maiores em fases iniciais de suas vidas e, à medida que envelhecem, correrem riscos menores.

O poder da legitimidade advém, muitas vezes, da credibilidade de quem o exerce. Se uma pessoa tida como respeitável faz uma afirmação duvidosa, a possibilidade que essa afirmação seja aceita sem contestação é maior do que se a mesma afirmativa for feita por uma pessoa notoriamente pouco crível. Essa é a razão pela qual os apresentadores de telejornal são procurados por sua credibilidade. A notícia lida por eles é mais bem aceita pela sociedade do que se o mesmo fosse feito por um narrador noticiarista pura e simplesmente. Ao transportarmos esse cenário para um cenário de negociação, a credibilidade exibida por um dos negociadores pode impor o poder da legitimidade que, se aceito pela outra parte, certamente colocará a primeira em vantagem em relação á segunda.

Já o poder da informação é bastante conhecido. Quem sabe mais se impõe perante aqueles não sabem tanto. A informação disponibilizada e corretamente utilizada permitirá definir qual estratégia será empregada para que o objetivo colocado seja plenamente atingido. Nesse caso, o conhecimento de fatos e dados não sabidos pela parte contrária num processo de negociação, fará com que a parte que as desconheça esteja em desvantagem e a negociação poderá ser conduzida com mais segurança rumo ao objetivo pretendido. É igualmente importante que se tenham as informações necessárias, nem em maior número e nem deficientes. Tão ruim quanto não se ter informações é tê-las em tão grande número que não se poderá utiliza-las.

Quanto ao poder do tempo, é interessante observar que esse pode ser visto como fator de pressão positiva ou negativa. O quanto pressionado pelo tempo uma parte entrará num processo de negociação? Se essa parte precisar comprar matérias primas para sua fábrica, certamente haverá a pressão do ritmo de produção versus a quantidade de material em estoque, e a busca da aquisição dessa matéria prima pelo menor preço possível. Por outro lado, a parte vendedora terá a pressão do tempo decorrente dos custos de manutenção do material em estoque versus suas necessidades de caixa, e a venda da matéria prima pelo maior preço possível. Logo, a confluência desses interesses divergentes fará com que a negociação aconteça e a transação seja realizada.

As duas partes poderão utilizar o poder do tempo – a primeira, para conseguir preços menores caso perceba que o vendedor precisa de dinheiro rapidamente e a segunda para obter preços maiores, caso perceba que o produtor vê rapidamente seus almoxarifados de matérias primas baixarem. É natural que outros fatores poderão estar associados ao exemplo citado, como a existência de mais fornecedores (para o comprador) e mais clientes (para o vendedor), mas o exemplo busca situar a ocorrência e a utilização do poder do tempo numa negociação.

Com relação ao poder da competência, ou poder da competência técnica, esse funciona de forma semelhante aos demais, na medida em que é exercido de forma a impor um diferencial competitivo – nesse caso, o domínio de conhecimento específico. O negociador que demonstra maior conhecimento sobre um ou mais aspectos específicos do assunto negociado é visto como melhor preparado e, naturalmente, capaz de definir melhor os limites do tema negociado.

Por fim, o poder da concorrência. Caso haja um objeto em disputa, seja ele material ou a prestação de um serviço, é possível que haja um similar disponível. Com isso, os negociadores sempre trabalharão sob a possibilidade de a negociação não ser bem-sucedida e que haja a procura pelo similar ao negociado. Como o processo de negociação é realizado com a intenção de se chegar a um acordo, a possibilidade da satisfação de uma das partes através da obtenção do objetivo fora do processo de negociação, é pressão suficiente para estimular, se possível, a consecução do acordo.

É importante ressaltar que no processo de negociação de forma competitiva, frequentemente haverá um ganhador e um perdedor.

BIBLIOGRAFIA:

MELLO, José Carlos Martins. Negociação baseada em estratégia. São Paulo. Ed. Atlas, 2005.








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